2013年，時(shí)任途牛COO的嚴海鋒第一次進(jìn)到Costco購物，隨便逛了逛，并未留下太深刻的印象。那時(shí)他的目光正集中在另一家美國零售企業(yè)Whole Foods上，思考著(zhù)將后者復制到中國的可能。
Costco是僅次于沃爾瑪的美國第二大線(xiàn)下連鎖零售商，定位為會(huì )員制連鎖倉儲超市。只有付費會(huì )員或者其攜帶的親友才能進(jìn)入消費。Whole Foods則是主打有機食品的高端超市。以香蕉為例，Whole Foods去年被亞馬遜收購后大幅降價(jià)，此前有機香蕉的價(jià)格維持在0.99美元/磅，收購后降至0.69美元/磅。在Costco，3磅有機香蕉售價(jià)為1.99美元（相當于0.66美元/磅），而沃爾瑪的都樂(lè )香蕉售價(jià)則是0.59美元/磅。
在美國，Whole Foods的價(jià)格將很多人擋在門(mén)外，顧客以富裕人群為主，Costco是中產(chǎn)家庭購物的首選，更為大眾的消費者則選擇沃爾瑪（主要指旗下沃爾瑪購物廣場(chǎng)）。自上世紀80年代起，美國的零售市場(chǎng)逐步形成了明顯的分層。
如今，同樣的劇情正在中國上演。淘寶、京東成為了大眾消費者的首選，在下沉市場(chǎng)跑出了拼多多這匹黑馬，更多的創(chuàng )業(yè)者搖起消費升級的大旗，試圖面向兩億中產(chǎn)人群打造出格調高于阿里、京東的新平臺。
這背后的實(shí)質(zhì)正是中國完成了改革開(kāi)放后的第一輪消費分層。
自上世紀90年代至21世紀初，線(xiàn)下連鎖零售蓬勃發(fā)展，中國的消費分層尚未完成，導致線(xiàn)下零售并沒(méi)有出現與美國相似的格局。淘寶、京東走的是相似路子——用海量SKU滿(mǎn)足盡可能多的用戶(hù)。然而，近些年起了變化，通過(guò)社交網(wǎng)絡(luò )獲取用戶(hù)、廣泛利用大數據技術(shù)等特性，使得線(xiàn)上平臺可以更為準確地抓住消費理念、水平相近的用戶(hù)群體。消費分層成為近兩年電商模式發(fā)展的主要趨勢。
在這一趨勢下，會(huì )員制消費可能是面向新中產(chǎn)人群的殺手級應用。
1
-時(shí)機-
2013年研究Whole Foods后，嚴海鋒認為該模式在中國爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)尚未到來(lái)。他認為，需要等中國人均GDP達到3萬(wàn)美元，或者一線(xiàn)城市人均GDP到3萬(wàn)美元，全國人均GDP到1.5萬(wàn)-2萬(wàn)美元，可能才是類(lèi)似業(yè)態(tài)萌芽的時(shí)間點(diǎn)。
四年后離開(kāi)途牛創(chuàng )立小黑魚(yú)科技，他的目光轉向了類(lèi)似Costco的會(huì )員制消費服務(wù)平臺——用戶(hù)付了會(huì )員費，才能使用小黑魚(yú)App上的電商、旅行和各類(lèi)增值服務(wù)。
在中國的商業(yè)社會(huì )，Costco像一尊佛。許多人把他掛在嘴邊，卻沒(méi)人知道中國的Costco究竟應該長(cháng)什么樣子。
網(wǎng)易嚴選拿他對標，雷軍本人多次提及小米要學(xué)習Costco。黃崢說(shuō)，拼多多模式就是Costco和迪士尼的結合體。
獨特的商業(yè)模式是Costco受到如此追捧的主要原因。
Costco店內同一類(lèi)商品堆放在一起，看上去更像是倉庫。店鋪的平均面積超過(guò)1.2萬(wàn)平方米，商品品類(lèi)齊全，但SKU僅有約4000個(gè)，同一個(gè)品類(lèi)商品往往只有1-3款不同的SKU供顧客選擇。沃爾瑪單店面積略高于Costco，SKU約為14萬(wàn)個(gè)。
這樣做的結果是讓客戶(hù)省去了挑選的環(huán)節，也為自己降低了庫存、陳列、導購等環(huán)節的運營(yíng)成本。更重要的是，沒(méi)有過(guò)多SKU分散客戶(hù)的選擇，單一產(chǎn)品的銷(xiāo)量往往會(huì )更高，因此公司面對上游供應商可以獲得更強的議價(jià)能力。
小黑魚(yú)科技聯(lián)合創(chuàng )始人兼總裁楊嘉宏是Costco的資深用戶(hù)。至今提起Costco售賣(mài)的牛肉，他依舊贊不絕口。
楊嘉宏說(shuō)，Costco將選品做到了極致?！笘|西不多，但幫你挑好。你一個(gè)推車(chē)進(jìn)去，出來(lái)時(shí)日常的生活用品都買(mǎi)了，也不需要再到其地方去買(mǎi)，而且你可以確認他的東西就是同樣價(jià)格中品質(zhì)最好的，或者同樣品質(zhì)里價(jià)格最低的，就很省心?！?br/>
Costco看上去是一家超市，實(shí)際上并不靠賣(mài)貨掙錢(qián)。公司2017年凈利潤為27億美元，基本等于會(huì )員費的收入，從另一個(gè)角度可以理解為銷(xiāo)售商品、提供服務(wù)的毛利僅夠覆蓋公司的運營(yíng)成本。
Costco特殊的商業(yè)模式在三五年前就吸引了國內電商創(chuàng )業(yè)者模仿，「線(xiàn)上版Costco」的故事被講了一遍又一遍。
目前大家所了解的Costco是由Price Club與Costco兩家公司在1993年合并而成。其中Price Club成立于1976年，那一年美國的人均GDP是8611.4美元。到20世紀80年代末，美國的人均GDP已經(jīng)增長(cháng)至超過(guò)2萬(wàn)美元。Costco也在1983年成立后業(yè)績(jì)快速增長(cháng)，是美國第一家在創(chuàng )立6年內實(shí)現30億銷(xiāo)售額的公司。
2017年中國全年人均GDP為8836美元，多數一二線(xiàn)城市和部分三線(xiàn)城市的人均GDP也正位于1萬(wàn)-2萬(wàn)美元的區間內，恰好與Costco初創(chuàng )時(shí)數據接近。
嚴海鋒向新經(jīng)濟100人分析，對比三五年前的外部環(huán)境，如今在中國打造會(huì )員制消費服務(wù)平臺的時(shí)機剛剛成熟。
在B端，隨著(zhù)電商近20年的發(fā)展，行業(yè)基礎設施已經(jīng)健全，是會(huì )員制消費服務(wù)平臺有可能出現的基礎?！覆还苁俏锪?、倉儲，還是上游供應鏈，被淘寶、京東反復地教育，已經(jīng)很成熟了?！箛篮ｄh說(shuō)。
更重要的是，在C端，用戶(hù)對會(huì )員制模式的接受程度逐漸提升。
嚴海鋒在2001年就開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)，目睹了中國電商行業(yè)崛起的完整過(guò)程。網(wǎng)上的商品從二十元左右的圖書(shū)，到百元上下的服裝，再到上千元的3C、家電，是客單價(jià)由低到高、逐步向用戶(hù)滲透的過(guò)程。
會(huì )員制虛擬產(chǎn)品的滲透，也在遵循這一邏輯。最初從音樂(lè )、影視平臺開(kāi)始收會(huì )員費，月費數十元，到知識付費興起，客單價(jià)甚至上千元。2018年，愛(ài)奇藝會(huì )員數突破6000萬(wàn)，說(shuō)明用戶(hù)在線(xiàn)上購買(mǎi)會(huì )員的習慣已經(jīng)形成。
《都市快報》曾報道過(guò)一位85后男性消費者，一年在互聯(lián)網(wǎng)上購買(mǎi)會(huì )員的花費超過(guò)5000元。翻看他的會(huì )員清單，除了音樂(lè )、視頻、知識付費，在電商、外賣(mài)、健康等領(lǐng)域都有著(zhù)相應支出。
2016年，京東推出了PLUS會(huì )員，截至2018年9月6日，會(huì )員數量已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)，續費率達到80%。2018年8月8日，淘寶也推出「88VIP」會(huì )員。電商巨頭的入局也印證了，用戶(hù)購買(mǎi)會(huì )員的習慣正在向消費領(lǐng)域滲透。
未來(lái)，會(huì )員制消費可能會(huì )滲透到各個(gè)細分領(lǐng)域。目前，服裝、鮮花等垂直行業(yè)的訂閱式電商，邏輯也與會(huì )員制消費相似。
楊嘉宏認為，長(cháng)期來(lái)看小黑魚(yú)有橫向整合其他會(huì )員產(chǎn)品的潛力。像淘寶「88VIP」就整合了餓了么、蝦米音樂(lè )、優(yōu)酷、淘票票等阿里系產(chǎn)品的會(huì )員資源?！高@樣的橫向整合，只有像我們這種中立品牌可以做?！箺罴魏暾f(shuō)，「比如說(shuō)數字類(lèi)的東西，我可以跟優(yōu)酷談，也可以跟愛(ài)奇藝、騰訊談?！?br/>
2
-模式-
2017年11月，途牛首次實(shí)現單季度盈利，嚴海鋒從公司辭職，沿著(zhù)金融、電商和社交探索創(chuàng )業(yè)的方向。
在三年時(shí)間里，拼多多一端承接了外溢的淘寶商家，用極簡(jiǎn)的開(kāi)店流程降低了長(cháng)尾供應商的運營(yíng)門(mén)檻，另一端通過(guò)拼團模式降低了平臺獲客、轉化的成本。通過(guò)拼多多，低消費水平的用戶(hù)群體能夠高效地觸達契合其需求的低價(jià)商品。
消費分層的浪潮下，上海市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司在2018年由攜程變成了拼多多。同在上海的嚴海鋒和小黑魚(yú)科技團隊，在同年上半年確定了會(huì )員制消費服務(wù)平臺的方向，也在這一波浪潮中找到了增長(cháng)的節拍器。
現在回看，摸索方向的過(guò)程也經(jīng)歷了一番周折。
小黑魚(yú)科技成立之初，經(jīng)歷了大約半年的迷茫期?！肝矣X(jué)得創(chuàng )業(yè)都是不順利的?！箛篮ｄh對新經(jīng)濟100人說(shuō)，「當然外面可能覺(jué)得我們挺順的，但創(chuàng )業(yè)怎么可能順？那么容易順嗎？」
2017年11月開(kāi)始，嚴海鋒帶著(zhù)團隊在金融、電商和社交的方向上分別進(jìn)行嘗試。金融做的是虛擬信用卡，電商則開(kāi)始嘗試會(huì )員制的模式。在社交上嚴海鋒也蠢蠢欲動(dòng)，但是往往他的「社交理論」一說(shuō)出來(lái)，就會(huì )換來(lái)團隊的批判。最后大家得出結論：小黑魚(yú)沒(méi)有做社交的基因。
當時(shí)小黑魚(yú)嘗試的方向很多，既有金融，也有電商，還做線(xiàn)下的掃碼支付，各項業(yè)務(wù)之間也沒(méi)有梳理出清晰的邏輯。
2018年3月，小黑魚(yú)內部討論要不要收取會(huì )員費，團隊也有疑慮，擔心會(huì )不會(huì )把門(mén)檻抬高了，公司的天花板就降低了。
結論是，會(huì )員制消費的趨勢來(lái)了，Costco在美國有5000萬(wàn)會(huì )員，中國潛在的市場(chǎng)空間并不會(huì )比美國小。如果公司也做到這樣的規模，意味著(zhù)每年僅會(huì )員費收入就能達到百億級別。
2018年4月，小黑魚(yú)App開(kāi)始全面收取會(huì )員費。上線(xiàn)前，嚴海鋒原本以為一個(gè)月可以賣(mài)一兩千張會(huì )員卡，很快一天的新增就達到了大幾千個(gè)。數據給團隊帶來(lái)了信心，嚴海鋒也開(kāi)始有了結論，「覺(jué)得這個(gè)事可能是靠譜的」。
商業(yè)模式的驗證，既要務(wù)實(shí)，也要務(wù)虛。
那段時(shí)間，嚴海鋒一邊盯著(zhù)業(yè)務(wù)進(jìn)展，一邊也四處找人聊會(huì )員制模式。有人告訴他，Costco的核心是選品，也有人說(shuō)，AAA（美國汽車(chē)協(xié)會(huì )，擁有超過(guò)5500萬(wàn)名注冊會(huì )員）的會(huì )員制服務(wù)（包括道路救援、買(mǎi)車(chē)貸款、汽車(chē)維修、旅行娛樂(lè )等）做得并不比Costco差。不同的觀(guān)點(diǎn)輸入進(jìn)來(lái)，嚴海鋒拓寬了思路，再和團隊討論，提煉總結。
2018年4月前后，小黑魚(yú)會(huì )員制模式的邏輯框架逐漸清晰，嚴海鋒才真正感覺(jué)商業(yè)模式驗證的檻跨過(guò)去了?！杆械臉I(yè)務(wù)理順了，一下子就感覺(jué)清晰了?！?br/>
嚴海鋒將Costco的模式總結為「買(mǎi)方零售」——向商品交易的買(mǎi)方收了會(huì )員費，就代表會(huì )員，去給會(huì )員挑最好、最便宜的東西。
「我覺(jué)得淘寶和拼多多就是運營(yíng)商戶(hù)，京東在運營(yíng)商品，那我們在運營(yíng)什么？我們實(shí)際上在運營(yíng)會(huì )員?！箛篮ｄh說(shuō)。
基于這個(gè)出發(fā)點(diǎn)，團隊要做的只有兩件事：
第一，讓更多人成為小黑魚(yú)的會(huì )員；第二，讓更多的人在小黑魚(yú)有更高的使用頻次。
傳統電商關(guān)注GMV、客單價(jià)，而小黑魚(yú)關(guān)注的核心指標是訂單量?！敢驗槲覀儽举|(zhì)賺的是會(huì )員費，會(huì )員的使用頻次越高，他才會(huì )續費?！?br/>
導致這個(gè)差異的核心是會(huì )員制模式的財務(wù)模型。與Costco類(lèi)似，小黑魚(yú)不準備通過(guò)商品銷(xiāo)售賺錢(qián)，商品的毛利主要為了覆蓋平臺的運營(yíng)成本。
進(jìn)入小黑魚(yú)App會(huì )發(fā)現，零食類(lèi)商品的平均折扣比較大。嚴海鋒告訴新經(jīng)濟100人，這是因為這類(lèi)商品毛利本身比較大，通常能達到50%-60%，小黑魚(yú)保留5%-6%來(lái)覆蓋履約成本。
會(huì )員費是小黑魚(yú)主要的盈利來(lái)源。一個(gè)用戶(hù)第一年購買(mǎi)會(huì )員，平臺通常需要付出一定的獲客成本，該用戶(hù)第二年及后續支付的會(huì )員費，則是平臺的純利潤。因此，同一個(gè)會(huì )員持續購買(mǎi)會(huì )員的年份越多，平臺的利潤就會(huì )越多，而續費率是決定用戶(hù)生命周期的關(guān)鍵，自然也會(huì )是團隊關(guān)注的核心指標。Costco的續費率達到90%，相當于平均用戶(hù)生命周期長(cháng)達10年。
Costco的成功有著(zhù)鮮明的時(shí)代背景和美國烙印。公司業(yè)務(wù)在20世紀80年代快速發(fā)展，經(jīng)歷了美國消費產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金十年，彼時(shí)正逢美國擺脫70年代滯漲，服務(wù)消費、品質(zhì)消費需求快速提升。
另一方面，美國私家車(chē)普及和人口郊區化，催生了大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的發(fā)展。周末開(kāi)車(chē)去采購大批量的生活用品，已經(jīng)成為了多數美國家庭的生活習慣。這也是為什么Costco大多數門(mén)店旁邊都會(huì )帶有自己的加油站，油價(jià)幾乎是全美最便宜的。
反觀(guān)中國，人均GDP達到5000美元時(shí)，電商就進(jìn)入了飛速發(fā)展階段。如今小黑魚(yú)做會(huì )員制消費服務(wù)平臺，中國和美國、線(xiàn)上和線(xiàn)下都存在差異，這也要求團隊不能完全照搬Costco，需要打磨出自己的運營(yíng)模式。
「早年美團把團購模式復制到中國，他們也沒(méi)照著(zhù)美國人那套方法去弄，結合中國國情，創(chuàng )造了一套自己的方式出來(lái)?！箛篮ｄh說(shuō)。
3
-增長(cháng)-
2018年4月，小黑魚(yú)正式從虛擬信用卡轉向會(huì )員消費服務(wù)平臺。
轉向會(huì )員消費服務(wù)平臺，并不意味著(zhù)放棄虛擬信用卡等金融業(yè)務(wù)。目前小黑魚(yú)平臺上超過(guò)70%的訂單是來(lái)自于商城，電商、酒旅以及電影票等增值服務(wù)，是會(huì )員制消費平臺的中堅支柱，而金融業(yè)務(wù)對于平臺而言，僅是底層設計，滿(mǎn)足年輕人的剛需，提升用戶(hù)粘性。
小黑魚(yú)科技聯(lián)合創(chuàng )始人兼COO王豪告訴新經(jīng)濟100人，Costco也有信用卡等金融業(yè)務(wù)，但是從財報難以看出其金融收入的占比。
小黑魚(yú)戰略副總裁李泳青分析，信用卡用戶(hù)的流失率一般為3%-5%。銀聯(lián)二維碼支付、虛擬信用卡等業(yè)務(wù)是高頻、剛需，能夠在底層作為增值服務(wù)提高會(huì )員的使用頻率。
會(huì )員事業(yè)部總經(jīng)理吳雋辰加入后，團隊開(kāi)始著(zhù)手研究不同人群的特征。小黑魚(yú)將主要面向的人群定位在20歲-35歲的年輕用戶(hù)。
選擇主攻這一年齡段的人群，一方面是因為年輕人接觸新事物快，未來(lái)也利于向其他圈層滲透；另一方面，處于這一年齡段的人與平臺的特性更為契合，他們可能走出校園不久，開(kāi)始追求生活質(zhì)量，也有著(zhù)一定的生活壓力，想要省錢(qián)。
小黑魚(yú)更關(guān)注二三線(xiàn)城市的用戶(hù)。吳雋辰表示，二三線(xiàn)城市中高收入的年輕人有閑錢(qián)、有時(shí)間，同時(shí)也能夠理解會(huì )員制消費。一線(xiàn)城市的年輕人基數少，在運營(yíng)中更多地起到標桿作用。
「你在成長(cháng)的時(shí)候，你一定要看到進(jìn)來(lái)的新會(huì )員，有更大比例來(lái)自二、三線(xiàn)城市。如果說(shuō)你做一個(gè)服務(wù)，發(fā)現用戶(hù)都在一線(xiàn)城市，這事你要開(kāi)始擔心了。因為你會(huì )變成大眾點(diǎn)評，會(huì )有一個(gè)美團把你吃掉?！估钣厩喾治?，「這是中國整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)縱深帶來(lái)的實(shí)情，你必須得抓住更下沉的人群?！?/p>
3月，小范圍的灰度測試反饋積極，4月開(kāi)始全面收取會(huì )員費。至今五個(gè)月里，小黑魚(yú)積累了60萬(wàn)付費會(huì )員。
如何讓用戶(hù)信任平臺，是會(huì )員制線(xiàn)上平臺面對的主要挑戰?！妇€(xiàn)下的會(huì )員制他看得見(jiàn)摸得著(zhù)，線(xiàn)上他看不見(jiàn)摸不著(zhù)，你怎么去做這個(gè)東西是難點(diǎn)?！箛篮ｄh說(shuō)。
酒旅等權益類(lèi)產(chǎn)品能夠幫助平臺更快地打消用戶(hù)的疑慮?！柑摂M的東西不需要平臺背書(shū)，他自己就是背書(shū)，機票我們價(jià)格加低或加高，反正航空公司就那幾家，不可能買(mǎi)張假票，是不是？」
與長(cháng)在線(xiàn)下的Costco不同，線(xiàn)上的會(huì )員制消費服務(wù)平臺在品類(lèi)的擴充上無(wú)需考慮物理空間的限制，同時(shí)能夠增加更多點(diǎn)評、曬單、拼團等社交裂變的玩法。
7月，小黑魚(yú)推出了三折住酒店、五折看電影、八折充話(huà)費等會(huì )員權益。這一系列舉措對會(huì )員的新增和活躍度都有促進(jìn)。
小黑魚(yú)科技聯(lián)合創(chuàng )始人兼CMO陳福煒告訴新經(jīng)濟100人，平臺在2018年七八月的新增用戶(hù)數都是前一個(gè)月的兩倍。吳雋辰從后臺看到，每到月初都會(huì )有很多會(huì )員來(lái)充話(huà)費，同期通過(guò)轉介紹獲得的新增會(huì )員數也有提升。
嚴海鋒講話(huà)語(yǔ)速快、聲音大，聊天中開(kāi)懷大笑更是常常給人留下深刻的印象，陌生人和他見(jiàn)面五分鐘，就能感受到他外向、奔放的性格。
在楊嘉宏眼中，創(chuàng )立小黑魚(yú)之后，嚴海鋒更成熟了，在做決策時(shí)，會(huì )想得更多了?！副热缥覀儸F在投品牌，以前就投了，現在就會(huì )考慮，東西準備好了沒(méi)有，這么多錢(qián)撒出去客戶(hù)過(guò)來(lái)你接不接得住。如果暫時(shí)不投，什么階段再去投放是比較合適的時(shí)機?！箺罴魏旮嬖V新經(jīng)濟100人。
嚴海鋒也認為，現在自己沒(méi)有像以前那么急了。
這樣的改變發(fā)生在他做了爸爸之后?？粗?zhù)兒子開(kāi)始自己穿鞋，自己吃飯，出去交朋友，很多事情到了適當的時(shí)間點(diǎn)自然就發(fā)生了。
「我感覺(jué)公司和小孩是一樣的，公司要具備一個(gè)能力，是長(cháng)出來(lái)的，有時(shí)候需要給它點(diǎn)時(shí)間?！箛篮ｄh說(shuō)。
以前，他喜歡「謀其上而得其中」，現在反了過(guò)來(lái)。有時(shí)候他會(huì )問(wèn)同事，制定的增長(cháng)目標要不要再減一減。大家開(kāi)玩笑說(shuō)，鋒鋒（嚴海鋒昵稱(chēng)）變了，以前恨不得在這個(gè)基礎上加兩倍。
從途牛出來(lái)，嚴海鋒給自己設定的目標并沒(méi)有變小。以前在途牛影響到的可能是千萬(wàn)級的人群，嚴海鋒希望小黑魚(yú)能影響億級的人群?！改隳苡绊懙娜嗽蕉?，你這個(gè)公司規模越大，公司規模越大，你就能吸引更多的人才，才能去做一些更有意思的事?！?/p>